Sábado, 08 de Agosto de 2020 | ISSN 0719-241X
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13 de Julio de 2020 ¿Cómo puede enfrentar el transporte y la logística una eventual nueva normalidad? Conocer en tiempo real las tendencias de la demanda serán clave en los procesos de planificación

Se estima que la demanda comercial mundial sin restricciones podría caer entre un 13 a 22% en el segundo y tercer trimestre de 2020, cifra que se compara con un 5% correspondiente a la mayor disminución trimestral de los volúmenes de comercio durante la crisis financiera mundial de 2008. McKinsey & Company plantea que el sector de comercio y logística ya está sintiendo las consecuencias, ya que varias empresas de transporte por carretera, aéreo y marítimo han informado de grandes caídas en sus volúmenes en comparación con el mismo período del año pasado

Ahora bien, de acuerdo con la consultora el alcance de la perturbación variará en función de los commodities, las rutas comerciales y los medios de transporte, y estará determinado también por las diferencias locales en cuanto a la gravedad de la pandemia.

Impacto según el producto, el modo y la geografía

Según McKinsey, los efectos de la crisis variarán considerablemente según el commodity, mientras que la forma y la duración de la perturbación serán determinadas tanto por los cambios de la oferta, cuando las economías sufran cierres, como por las perturbaciones de la demanda producidas por la recesión económica mundial.

Por ejemplo, en un escenario de respuesta sanitaria eficaz y de intervenciones económicas parcialmente eficaces (escenario A1, planteado por McKinsey), se prevé que el volumen de comercio de automóviles a corto plazo (bienes caros y duraderos) disminuya en más del 50% debido a los cierres de fábricas y a la reducción del gasto discrecional de los consumidores. Por otra parte, es probable que el volumen del comercio de cereales (commodities de consumo) no disminuya más del 5%.

Ahora bien, el grado en que cada modo de transporte y cada vía de comercio se verá afectado dependiendo de su combinación particular de productos.

En el escenario A1, por ejemplo, la caída de la demanda de transporte marítimo será menor para los graneles (14%) que para la carga en contenedores (16%), ya que los graneles incluyen commodities que se ven menos afectados como los productos agrícolas. Dentro de la carga en contenedores, los TEUs se verán más afectados que el tonelaje, cayendo un 19% de los volúmenes anteriores a la crisis; esto probablemente resultará tanto en un mayor impacto sobre los ingresos como en un costo de combustible superior a la media.

El efecto de la crisis en las distintas rutas comerciales también variará significativamente según el desarrollo del Covid-19 en cada país y según la ruta de transporte.

En el comercio marítimo en contenedores, por ejemplo, la caída de la demanda en la hipótesis A1 variará entre el 6% de las exportaciones sudamericanas a Europa (que consisten principalmente en productos agrícolas) y el 20% de algunas exportaciones asiáticas (que consisten predominantemente en maquinaria y equipo.

Si las respuestas de salud pública permiten un control rápido y eficaz del virus (escenario A3), entonces estas disminuciones pueden limitarse entre alrededor del 2 y el 11%; pero pueden llegar a estar entre el 8 al 27% en el caso de intervenciones económicas ineficaces (escenario B2).

Estrategias ganadoras y visión granular del comercio

De acuerdo con McKinsey en el regreso a la nueva normalidad, los datos sobre el impacto de la crisis para cada commodity y cada país – que a su vez influyen en el impacto por modo de transporte y ruta comercial- serían un aporte enormemente beneficioso para los tres procesos que son cruciales para navegar a través de la crisis:

1) Elaboración de escenarios. Donde es clave una comprensión detallada de los factores que afectan a la oferta y la demanda en general; 2) Estrategia comercial, en donde los datos granulares pueden proporcionar una evaluación en tiempo real del escenario más relevante en un momento dado y señalar las oportunidades a corto plazo en ventas; mientras que en la 3) Estrategia operacional la modelización ascendente de la oferta y la demanda puede servir para ajustar la capacidad y gastos de capital al compás de la recuperación.

En ese sentido, McKinsey recomienda que el enfoque en las rutas comerciales granulares y de commodities debería ser utilizado por los puertos para proyectar el rendimiento en apoyo de la planificación de la capacidad y la estrategia comercial. Para determinados escenarios de impacto, un operador portuario podría, por ejemplo, elaborar un modelo de los efectos previstos de la crisis tanto para los diez principales países de origen de las importaciones comerciales como para los principales grupos de commodities de las exportaciones comerciales, y utilizar esos datos para formular su estrategia comercial y operativa.

Así podría decidir, por ejemplo, gestionar la capacidad e introducir una planificación flexible de la fuerza de trabajo hasta que se recupere la demanda, o utilizar los períodos lentos para los gastos de capital o los proyectos de mantenimiento. Alternativamente, podría recurrir a buques de línea que ofrezcan un commodity o una combinación de origen superior y que ofrezcan precios atractivos para aumentar el rendimiento.

Conocimiento en tiempo real

Según Mckinsey, los datos, herramientas y técnicas anteriores ofrecen la ventaja de incorporar un conocimiento casi en tiempo real de las tendencias de la demanda en los procesos de planificación empresarial, que es la forma más segura de generar las percepciones oportunas necesarias para remodelar las actividades básicas, buscar oportunidades estratégicas y encontrar nuevas formas de trabajar.

Así, por ejemplo, las empresas mundiales de logística (como líneas navieras o freight forwarders) pueden tomar decisiones informadas sobre el despliegue de activos y talento o la reorientación de su fuerza de ventas hacia commodities o rutas comerciales que se se recuperen más rápidamente de la crisis.

Por MundoMarítimo

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