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17 de Marzo de 2014 "En una industria con dificultades, no aprovechar ese tipo de sinergia sería doloroso" Francisco Pérez Mackenna, presidente del directorio de CSAV

Un cuarto de la jornada laboral de Francisco Pérez Mackenna hoy la ocupa la Compañía Sudamericana de Vapores (CSAV). Pero a ratos es más. "En algunos momentos es muy intenso. Pero aquí hay un equipo grande de personas, liderado por Óscar Hasbún -gerente general-, que le dedica 120% de su jornada", dice el presidente del directorio de la naviera e histórico gerente general de Quiñenco, la matriz del grupo Luksic.

En los últimos meses, las jornadas de trabajo se han intensificado en la Sudamericana, pues está a punto de concretarse la fusión de su negocio de portacontenedores (que representa el 90% del total del negocio de la compañía) con el gigante alemán Hapag Lloyd y de formar la cuarta mayor naviera de contenedores del mundo.

Para arribar a la fusión, es necesaria la aprobación de la junta de accionistas y también la venia para un aumento de capital por cerca de US$ 400 millones. Esta capitalización, les permitiría a los accionistas de la Sudamericana acceder hasta el 34% de la nueva empresa fusionada, los que a su vez controlarán la compañía en un pacto de accionistas con la ciudad de Hamburgo y el empresario Klaus Michael Kühne, ambos hoy accionistas de Hapag.

En paralelo con todas estas operaciones, ya está programada la aprobación de un aumento de capital por US$ 200 millones para financiar la compra de siete naves portacontenedoras propias de la Sudamericana. Este aumento, al igual que la fusión con los alemanes, se votará el próximo viernes 21 de marzo.

"Esta no es una fusión entre Sudamericana de Vapores y Hapag Lloyd. Sudamericana tiene otros negocios, también navieros, el de reefers (contenedores refrigerados), car carriers (transporte de vehículos) y el de graneles. Lo que se hace aquí es una escisión del negocio de contenedores, y ese negocio, que tiene su propio balance, es el que se fusiona con Hapag Lloyd. Sudamericana sigue existiendo, se sigue transando en la bolsa local. Lo que va a ocurrir es que esta nueva compañía, que va a pasar a ser el activo más importante de la Sudamericana, probablemente, en un futuro próximo se debiera listar en la bolsa alemana", explica Francisco Pérez Mackenna.

La nueva empresa -que también se va a llamar Hapag Lloyd, igual que su futuro socio- tendrá como base de operaciones Hamburgo, Alemania. "La idea es que esta compañía opere básicamente bajo bandera alemana, pero en todo el planeta", adelanta el ejecutivo.

Una "tormenta importante"

Esta fusión es una alternativa para Sudamericana, que ha marchado con turbulencias desde antes que los Luksic arribaran a la propiedad en 2011. Hoy, la naviera tiene un plan independiente de la fusión, que consiste básicamente en reemplazar flota arrendada por propia y llegar a tener cerca del 50% de naves propias y más grandes que las que poseen hoy.

Si bien la naviera ha bajado sus pérdidas comparadas -a septiembre de 2012 eran de US$ 289, y a septiembre del año pasado, US$ 108 millones-, el saldo sigue siendo negativo.

Francisco Pérez Mackenna resume lo que él mismo tilda como "una tormenta importante" para la compañía, y que tiene un componente internacional y uno propio. "El problema que se le produjo a Sudamérica tiene un elemento global que permanece por un período más largo del que la industria pensó -una crisis en la industria naviera mundial de contenedores probablemente histórica- y un elemento propio de la compañía, que apostó a que la recesión era corta, aprovechando arriendo y capacidad de flota barata, y después cuando volvió a manifestarse la recesión, esa doble condición de la compañía hizo que las condiciones de mercado le pegaran muy duro", indica.

El ingreso a Sudamericana, ¿ha sido más difícil de lo esperado, considerando lo que han gastado y que siguen teniendo pérdidas?
Los negocios, hay que verlos en el largo plazo. La Sudamericana de hoy no es la misma compañía a la que nosotros entramos. La Sudamericana a la que entramos tenía SAAM metido adentro -el negocio de puertos, remolcadores y logística-, pero ese negocio va por otro lado y ha mostrado un desarrollo como lo que uno espera. Ha tenido un desarrollo bastante interesante. Y era la mitad de la Sudamericana en su momento.

Si yo pudiera hacer negocios mirando el futuro, no estaría aquí (sonríe). Uno tiene que mirar las cosas en el contexto en que las decisiones se toman. Si me pregunta en un año más, y China comienza a recuperarse y la economía americana sale del problema y la flota se ajusta y vemos las tarifas en forma importante recuperándose, cosa que puede ocurrir, la verdad es que la nueva estructura de Sudamericana puede ser muy rentable. A lo mejor la respuesta vuelve a cambiar. Sudamericana de Vapores es una de las empresas más antiguas de la Bolsa de comercio de Chile, y por lo tanto, no es una aparecida, no es una aventura de internet. Es un negocio que ha estado siempre ahí. La necesidad de mover carga por mar no va a desaparecer, y alguien va a tener que hacer ese servicio.

En el largo plazo, si uno es eficiente y logra darse una estructura adecuada, con costos bajos y con las alianzas que necesita para operar en este negocio en forma eficiente, la verdad es que los retornos debieran ser adecuados.

¿Cuál sería el escenario si es que los accionistas no aprueban la unión del negocio de portacontenedores con Hapag Lloyd?
Los quórums son altos, porque se necesitan dos tercios de la junta para que se apruebe. Y hay otra condición, y es que la ley en Chile les da a los accionistas el derecho a retiro en las transacciones de fusión. Hemos puesto una limitante, que es que no más del 5% ejerza ese derecho. Y eso tiene un sentido, porque el derecho a retiro se paga con plata de todos los accionistas, y hay fondos disponibles para eventualmente devolverles a los accionistas que quieran retirarse. Pero si esa devolución es muy grande, la novia con la que llegamos al matrimonio con Hapag llega un poquito flaca, y eso desde el punto de vista de nuestros socios futuros, es un problema. Porque necesitan una compañía que se pueda parar y sea capaz al menos de sostener el negocio que aporta. Hapag es fundamentalmente un tráfico este-oeste, y Sudamericana es fundamentalmente norte-sur. Son muy complementarias. Desde el punto de vista de la operación, es una muy buena fusión.

¿Cuáles son las perspectivas futuras que hacen aún atractiva a esta compañía de cara a los inversionistas?
Con su restructuración y su nueva estructura de costos, la compañía debiera ser capaz de generar retornos normales, porque va a ser de las más eficientes en cada uno de los tráficos en que está operando. Ese es el plan. Todavía no llegamos. Todavía no nos entregan los 7 barcos desde Corea. Ese es el plan stand alone (un plan independiente) de Sudamericana.

¿Y cuál es el plan B en caso de no ser aprobada la fusión?
Si la junta rechaza la fusión, no hay fusión. No podemos imponer a la junta una idea por más que nos guste y la encontremos buena y creamos que es una oportunidad adicional para salir adelante. La compañía tiene un plan stand alone, y veníamos trabajándolo desde el año 2011; entonces, la alternativa es seguir en ese plan.

Habrá otras oportunidades más adelante, pero yo creo que habríamos perdido una muy buena oportunidad, de una ganancia adicional para los accionistas de Sudamericana, porque hablamos de sinergias de alrededor de US$ 300 millones al año. En una industria que está con dificultades, donde nadie gana mucho, dejar de aprovechar ese tipo de sinergia sería doloroso. La compañía tiene que estar preparada, porque si presenta una alternativa a la junta, es para que le digan que sí o que no.

Como grupo, ¿tienen un límite de inversión en la naviera?
Con este aumento de capital (para fusionarse), vamos a tener acciones de una compañía independiente. Y desde ese punto de vista, es necesario hacerle un aumento de capital a la compañía fusionada para que pueda competir bien y directamente, cifras que van a estar entre US$ 500 millones y US$ 1.000 millones, que vamos a hacer entre todos los accionistas, y eventualmente en un IPO (Oferta Pública de Venta), para que la acción de Hapag pueda flotar. Creo que ese es el fin del camino respecto de las necesidades de capital para la naviera. Por eso es tan importante la fusión, porque nos va a permitir operar en una escala mucho más eficiente.

Proyectan para la compañía unida sinergias por US$ 300 millones anuales, ¿cuál es el plazo para obtenerlas?
Me imagino que serán desde unos 18 meses hasta dos años. Aquí hay bastante inercia, porque un barco se demora dos a tres años desde que uno lo piensa y se lo entregan. Las naves encargadas llegarán entre este año y el próximo, pero esas son las nuestras. También, tal vez, será necesario modificar la flota de la nueva empresa después de la fusión. El foco estaría en barcos más grandes, más eficientes.

Fuente: El Mercurio, Santiago

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